Ενδυνάμωση Νοσηλευτών και Εργασιακό Περιβάλλον


ΤΟΥ ΙΩΑΝΝΗ ΛΕΟΝΤΙΟΥ*

Εισαγωγή

Οι νοσηλευτές δεσμεύονται να λειτουργούν βασισμένοι στη φιλοσοφία της ολιστικής προσέγγισης για την εξατομικευμένη παροχή φροντίδας υγείας. Ως επαγγελματίες, χρειάζεται να εργάζονται σε ένα περιβάλλον στο οποίο θα  αναγνωρίζεται το έργο τους με βάση το πλαίσιο αρμοδιοτήτων τους, όπως αυτό καθορίζεται από τη ρυθμιστική νομοθεσία της χώρας (ICN, 2018). Περαιτέρω, έχει υποστηριχθεί ότι το περιβάλλον εργασίας που παρέχει στους νοσηλευτές τη δυνατότητα να ασκούν το επάγγελμά τους σύμφωνα με τα επαγγελματικά πρότυπα συνδέεται με υψηλή εργασιακή ικανοποίηση (Ahmad & Oranye, 2010; DeVivo et al., 2013; Laschinger et al., 2011, 2014; Dahinten et al., 2016).

Θεωρητικό υπόβαθρο

Η θεωρία της Kanter παρέχει τη δυνατότητα εξέτασης του περιβάλλοντος εργασίας των νοσηλευτών αφού εστιάζει στις οργανωσιακές δομές. Όπως έχει επίσης υποστηριχθεί από τη θεωρία, οι δομικοί παράγοντες στο περιβάλλον εργασίας έχουν αντίκτυπο στους εργαζόμενους. (Kanter 1977, 1993). Σύμφωνα με αρκετούς ερευνητές, οι οποίοι αξιοποίησαν τη θεωρία, υποστηρίχθηκε ότι η δομή του εργασιακού περιβάλλοντος έχει άμεση επίδραση στις στάσεις και συμπεριφορές των ανθρώπων στον εργασιακό χώρο (Laschinger et al., 2012; Bish et al., 2014; Yang et al., 2014; Fan et al., 2016). Πιο συγκεκριμένα, σε ένα περιβάλλον εργασίας όπου παρέχονται: α) η πρόσβαση στην πληροφόρηση β) η πρόσβαση στην υποστήριξη, γ) η πρόσβαση σε πόρους και δ) η πρόσβαση σε ευκαιρίες,το προσωπικό ενδυναμώνεται και η εργασία μπορεί να ολοκληρωθεί επιτυχώς καθώς ενισχύει τις αντιλήψεις των νοσηλευτών για την ενδυνάμωση και διευκολύνει τους νοσηλευτές να ολοκληρώνουν με επιτυχία το έργο τους (Kinga et al., 2004; Manojlovich, 2007; Wong & Laschinger 2013).

Τα προσωπικά χαρακτηριστικά διαδραματίζουν κάποιο ρόλο στη συμπεριφορά των εργαζομένων, ωστόσο σύμφωνα με την Kanter (1977, 1993) οι συνθήκες εργασίας μπορούν να περιορίσουν τη βέλτιστη απόδοση στην εργασία, ανεξάρτητα από τις θετικές προσωπικές τάσεις ή διαθέσεις. Το μοντέλο της δομικής ενδυνάμωσης της Kanter έχει κριθεί ως χρήσιμο για την εξέταση του εργασιακού περιβάλλοντός των νοσηλευτών αφού η δομική ενδυνάμωση αναφέρεται στην πρόσβαση των εργαζομένων σε συνθήκες εργασίας που καθιστούν δυνατή την επίτευξη των στόχων εργασίας κατά τρόπο ουσιαστικό (Laschinger et al., 2014).

Καταληκτικά, η συμπεριφορά των εργαζομένων είναι απλώς μια απάντηση στις συνθήκες που αντιμετωπίζουν στο περιβάλλον εργασίας. Επομένως, οι ιδιότητες της εργασίας και του πλαισίου της, προκαλούν συμπεριφορές από εκείνους που βρίσκονται σε θέση να καθορίζουν την πιθανότητα επιτυχίας. Η βελτιωμένη συμπεριφορά των εργαζομένων καθορίζει την αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητα όταν ο οργανισμός είναι δομημένος με τρόπο που να παρέχει ευκαιρίες και να ενδυναμώνει όλους τους εργαζομένους (Kanter, 1993).

Υποστηρικτικό εργασιακό περιβάλλον

Το υποστηρικτικό εργασιακό περιβάλλον έχει οριστεί αυτό που υποστηρίζει την τελειότητα και έχει τη δυνατότητα να προσελκύει και να διατηρεί τους νοσηλευτές. Ως τέτοιο, χαρακτηρίζεται από καινοτόμα πλαίσια πολιτικής (με έμφαση στην πρόσληψη και τη διατήρηση του προσωπικού), στρατηγικές για συνεχιζόμενη εκπαίδευση, κατάλληλες οικονομικές παροχές, προγράμματα αναγνώρισης, επαρκείς παροχές πόρων και εξοπλισμού και ασφάλεια στον εργασιακό χώρο (ICN, 2007).

Οι προϊστάμενοι νοσηλευτές εξάλλου, χρειάζεται να έχουν πρόσβαση στους πόρους που απαιτούνται για αποτελεσματική άσκηση της εργασίας τους ώστε να δημιουργούν υποστηρικτικά περιβάλλοντα εργασίας για τους νοσηλευτές περιλαμβανομένης της γραφικής υποστήριξης για μη νοσηλευτικές δραστηριότητες και της πρόσβασης σε δεδομένα και σε τεχνολογία. Η πρόσβαση στην τεχνολογία τους επιτρέπει να δημιουργούν δίκτυα και επαγγελματικές σχέσεις για συνεχείς ευκαιρίες μάθησης, προωθεί την ανταλλαγή δημιουργικών ιδεών και διευκολύνει την αποτελεσματική επικοινωνία με συναδέλφους. Από την πλευρά τους τα ανώτερα διοικητικά στελέχη νοσηλευτικής μπορούν να υποστηρίξουν τους νοσηλευτές προϊστάμενους παρέχοντάς τους ευκαιρίες ώστε να συμβάλλουν στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων στον οργανισμό αναθέτοντάς τους συμμετοχή σε ανώτερες διοικητικές επιτροπές. Όταν οι νοσηλευτές προϊστάμενοι αισθάνονται ότι έχουν αξία για τον οργανισμό, θα εμπνευσθούν και θα επηρεάσουν θετικά το προσωπικό ώστε και αυτό με τη σειρά του, να συμμετάσχει στην επίτευξη των εργασιακών στόχων (Patrick & Laschinger, 2006).

Επιπρόσθετα, οι σαφείς οργανωσιακοί στόχοι και η υποστήριξη στους νοσηλευτές θεωρούνται απαραίτητα στοιχεία για τη διατήρηση ενός ενδυναμωμένου περιβάλλοντος, εξασφαλίζοντας έτσι τη βέλτιστη φροντίδα (Van Bogaert et al. 2015).

Αντίκτυπος υποστηρικτικού περιβάλλοντος

Τάση φυγής

H διασφάλιση υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος ενθαρρύνει τους νοσηλευτές να παραμείνουν στα νοσοκομεία που εργάζονται καθώς υπάρχει σημαντική θετική συσχέτιση μεταξύ της τάσης φυγής των νοσηλευτών και την ικανοποίηση τους από την εργασία. Επομένως, οι οργανισμοί χρειάζονται ηγέτες που προβλέπουν προβλήματα και να προσπαθούν να τα επιλύσουν μέσω αλληλεπίδρασης με τους εργαζομένους (Pishgooie et al. 2019).

Οι παράγοντες του εργασιακού περιβάλλοντος όπως οι σχέσεις νοσηλευτών - γιατρών και ο φόρτος εργασίας, είναι παράγοντες πρόβλεψης της πρόθεσης φυγής, της ποιότητας της περίθαλψης και της επαγγελματικής εξουθένωσης (Van Bogaert et al. 2015). Επιπρόσθετα, τα αποτελέσματα έρευνας των Laschinger & Finegan (2005a), έχουν δείξει ότι η δημιουργία συνθηκών προώθησης θετικών εργασιακών σχέσεων μέσα σε ένα κλίμα εμπιστοσύνης και σεβασμού, μπορεί να συνδράμει σε μεγάλο βαθμό στην προσέλκυση και διατήρηση του νοσηλευτικού δυναμικού.

Τα υποστηρικτικά περιβάλλοντα εργασίας που προωθούν την ενδυνάμωση των νοσηλευτών μπορούν να επηρεάσουν τις συμπεριφορές και τις στάσεις που σχετίζονται με την πρόθεση να παραμείνουν εντός ενός οργανισμού (Nedd, 2006). Η μελέτη των Li et al. (2011), σε επτά ευρωπαϊκές χώρες, συμπέρανε μεταξύ άλλων, ότι η βελτίωση του ψυχοκοινωνικού εργασιακού περιβάλλοντος και των επαγγελματικών επιβραβεύσεων, συνδράμουν στη διατήρηση των νοσηλευτών και κατά συνέπεια στη μείωση της έλλειψης νοσηλευτών στην Ευρώπη. Οι επιβραβεύσεις είναι σημαντικοί παράγοντες στο περιβάλλον εργασίας, καθώς οι αμοιβές περιορίζονται από την εργασιακή αστάθεια, την υποαπασχόληση, τον πλεονασμό, την απόλυση και την υποχρεωτική μετακίνηση (Siegrist, 1996).

Καταληκτικά, τα ευρήματα έρευνας των Cai et al. (2009) έδειξαν ότι ένα μη υποστηρικτικό περιβάλλον εργασίας οδηγεί σε χαμηλότερη επαγγελματική δέσμευση και ικανοποίηση από την εργασία και ενισχύει την πρόθεση των νοσηλευτών να εγκαταλείψουν το επάγγελμα.

Αποτελεσματικότητα

Οι διοικήσεις των οργανισμών πρέπει να καταβάλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για να εξασφαλίσουν ότι οι νοσηλευτές εργάζονται σε υψηλής ποιότητας περιβάλλον εργασίας που θα τους επιτρέψει να συνδράμουν καλύτερα στην εργασία τους (Wang & Liu, 2015).

Συνεργασία/ σχέσεις προσωπικού

Η διεπαγγελματική συνεργασία υποβοηθείται και ενισχύεται από την αυθεντική ηγεσία, τη δομική ενδυνάμωση και το επαγγελματικό εργασιακό περιβάλλον (Laschinger & Smith, 2013; Regan et al., 2016) και όσοι νοσηλευτές διαθέτουν υψηλή αυτεπάρκεια είναι περισσότερο δεσμευμένοι στη διεπαγγελματική συνεργασία (Costanzo et al., 2019).

Οι υψηλής ποιότητας σχέσεις συνδέονται με μεγαλύτερη ικανοποίηση από την εργασία. Τόσο οι περιστασιακοί όσο και οι προσωπικοί παράγοντες είναι σημαντικοί και καθοριστικοί για την ικανοποίηση από το εργασιακό περιβάλλον (Laschinger et al., 2007). Οι νοσηλευτές που συμμετέχουν με θετικό τρόπο στην εργασία, με σθένος, αφοσίωση και απορρόφηση στο έργο τους, μπορούν να κάνουν τη διαφορά στην ποιότητα της νοσηλευτικής εργασίας εμπνέοντας τους συναδέλφους τους και κάνοντας τη δουλειά σε αυτό το περιβάλλον ελκυστική για τους νεοεισερχόμενους στο επάγγελμα (Laschinger et al., 2009b).

Εργασιακή Ικανοποίηση

Τα χαρακτηριστικά του εργασιακού περιβάλλοντος προβλέπουν την ικανοποίηση από την εργασία (Maertz & Campion, 1998; Griffeth et al., 2000). Περαιτέρω, η ικανοποίηση από την εργασία επηρεάζεται από ένα συνδυασμό ατομικών και συναφών παραγόντων που αποδεικνύουν χρησιμότητα στην εξέταση τόσο των πηγών ικανοποίησης των νοσηλευτών όσο και της εργασίας τους για τη δημιουργία αποτελεσματικού εργασιακού περιβάλλοντός (Laschinger et al., 2011, 2014).

Ωστόσο, η φύση του νοσηλευτικού περιβάλλοντος εργασίας είναι απαιτητική και σηματοδοτεί μακροχρόνιες και αυξανόμενες ανησυχίες σχετικά με την υγεία των νοσηλευτών, την ικανοποίηση από την εργασία και την παροχή ποιοτικής φροντίδας. Ως εκ τούτου, η εστίαση στην ανάπτυξη δεξιοτήτων συντονιστικής ηγεσίας μεταξύ των ηγετών νοσηλευτικής προωθεί τη δημιουργία υγιούς περιβάλλοντος εργασίας που προάγει την ικανοποίηση από την εργασία και τη διατήρηση των νοσηλευτών (Bawafaa et al., 2015; Babaeipour - Divshali et al., 2016).

Ποιότητα φροντίδας

Διάφοροι παράγοντες στο νοσηλευτικό εργασιακό περιβάλλον, όπως οι σχέσεις νοσηλευτών-γιατρών και ο φόρτος εργασίας, είναι παράγοντες πρόβλεψης των αποτελεσμάτων της εργασίας, συμπεριλαμβανομένης της ποιότητας της φροντίδας (Van Bogaert et al., 2014).

H έκθεση για την κατάσταση της νοσηλευτικής ανά τον κόσμο για το 2020 (State of the World’s nursing 2020) του Παγκόσμιου Οργανισμού Υγείας (WHO, 2020) αναφέρει ότι καταγράφονται περισσότεροι από 8 εκατομμύρια θάνατοι ετησίως σε χώρες με χαμηλό και μεσαίο εισόδημα, οι οποίοι αποδίδονται σε κακή ποιότητα φροντίδας.  Στην έκθεση διαπιστώνεται ότι οι νοσηλευτές μπορούν να συμβάλουν στη βελτίωση της ποιότητας της περίθαλψης και στην ασφάλεια των ασθενών μέσω της πρόληψης ανεπιθύμητων ενεργειών, νοουμένου ότι εργάζονται στο πλαίσιο των δυνατοτήτων τους, εντός ισχυρών ομάδων και σε ένα καλό εργασιακό περιβάλλον. Η εξουθένωση μεταξύ των νοσηλευτών και γιατρών λόγω του υψηλού φόρτου εργασίας, και των αναποτελεσματικών διαπροσωπικών σχέσεων έχει συσχετιστεί με την επιδείνωση της ασφάλειας των ασθενών ενώ στα καλά εργασιακά περιβάλλοντα, η ασφαλής στελέχωση και η εκπαίδευση σε ομάδες μικτών δεξιοτήτων συσχετίζονται με μειωμένη διάρκεια παραμονής στο νοσοκομείο, χαμηλότερη συχνότητα επιπλοκών και μειωμένη συνολική θνησιμότητα.

Η ασφαλής φροντίδα των ασθενών συνδέεται άμεσα και θετικά με την ποιότητα του εργασιακού περιβάλλοντος των νοσηλευτών προσωπικού. Τα υγιή[1] εργασιακά περιβάλλοντα συνδέονται επίσης, μεταξύ άλλων, με την ικανοποίηση των ασθενών τη μείωση της τάσης φυγής, την ικανοποίηση από την εργασία και τον χαμηλότερο βαθμό εργασιακού στρες και της εξουθένωσης των νοσηλευτών (Kramer & Schmalenberg, 2008).

Στις προσαρμογές που απαιτούνται σε ένα υποστηρικτικό περιβάλλον για την παροχή αποτελεσματικής και ποιοτικής φροντίδας διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο οι ηγέτες νοσηλευτικής (Hughes, et al., 2015). Η ικανότητα και οι δεξιότητες τους επηρεάζουν κάθε πτυχή της φροντίδας του ασθενή όπως και την ευεξία του προσωπικού, καθώς είναι σε μεγάλο βαθμό υπεύθυνοι για τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος εργασίας στο οποίο οι κλινικοί νοσηλευτές θα είναι σε θέση να προσφέρουν υψηλής ποιότητας ολιστική φροντίδα (McSherry et al., 2012).

Άγχος

Εξάλλου, οι εργαζόμενοι ανταποκρίνονται θετικά σε ενδυναμωμένα περιβάλλοντα εργασίας, με αποτέλεσμα τη μείωση του άγχους και την επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων αφού η ποιοτική φροντίδα των ασθενών εξαρτάται από ένα ενδυναμωμένο νοσηλευτικό δυναμικό που παρέχει φροντίδα σύμφωνα με τα επαγγελματικά πρότυπα (Laschinger et al., 2009).

Ψυχολογική ενδυνάμωση

Ένα ικανοποιητικό εργασιακό περιβάλλον για τους νοσηλευτές σχετίζεται με τη δομική και τη ψυχολογική ενδυνάμωση. Η δομική ενδυνάμωση αποτελεί προϋπόθεση της ψυχολογικής ενδυνάμωσης και αυτή η σχέση κορυφώνεται με θετικά αποτελέσματα όπως η παραμονή στο επάγγελμα, ικανοποίηση από την εργασία και αύξηση της δέσμευσης προς τον οργανισμό. Με άλλα λόγια, αυτό το περιβάλλον εργασίας παρέχει πηγές ενέργειας. Άλλα περιβάλλοντα εργασίας μπορεί να μην ενδυναμώνουν εξίσου, ωστόσο θα εξακολουθούν να υπάρχουν μερικοί «ανθεκτικοί» άνθρωποι που καταφέρνουν να κάνουν ό,τι χρειάζεται για να είναι αποτελεσματικοί στην εργασία (Manojlovich, 2007).

Νοσοκομεία Μαγνήτες

Ο όρος «Νοσοκομείο - Μαγνήτης» χρησιμοποιείται συχνά προκειμένου να γίνει αναφορά  στη δυνατότητα προσέλκυσης και διατήρησης καλά καταρτισμένου νοσηλευτικού προσωπικού, με συνέπεια την παροχή ποιοτικής νοσηλευτικής φροντίδας (ICN, 2007). Τα διαπιστευμένα νοσοκομεία «μαγνήτες» (magnet© hospitals) έχουν αποδειχθεί ότι έχουν καλύτερα περιβάλλοντα εργασίας για τους νοσηλευτές και παρουσιάζουν καλύτερους δείκτες στην έκβαση των ασθενών. Επιπρόσθετα, επιδεικνύουν υψηλότερη συνεργασία νοσηλευτών-ιατρών, και ασφαλέστερο εργασιακό περιβάλλον.

Πολλά νοσοκομεία χρησιμοποιούν τη διαδικασία διαπίστευσης Magnet ως οδικό χάρτη για τη βελτίωση της ποιότητας της φροντίδας καθώς και του εργασιακού περιβάλλοντος του νοσοκομείου τους. Τα νοσοκομεία αποκτούν πιστοποίηση ως  magnet© hospitals[2] από το American Nurses Credentialing Centre εάν πληρούν όλα τα απαιτούμενα πρότυπα. Το πρώτο νοσοκομείο πιστοποιήθηκε το 1994. Η αναγνώριση επεκταθεί και σε άλλες χώρες (Kelly et al., 2012). Υπάρχουν επί του παρόντος 502 νοσοκομεία διαπιστευμένα σε οκτώ χώρες, αλλά πέραν του 90% βρίσκονται στις ΗΠΑ και μόνο ένα στην Ευρώπη (Anstee et al., 2020).

Τα έξι βασικά πρότυπα (standards) του Αμερικάνικου Συνδέσμου Νοσηλευτών Εντατικής (American Association of Critical Care Nurses) που χαρακτηρίζουν τα νοσοκομεία μαγνήτες είναι: αποτελεσματική επικοινωνία, ειλικρινής συνεργασία, αποτελεσματική λήψη αποφάσεων, κατάλληλη στελέχωση, ουσιαστική αναγνώριση και αυθεντική ηγεσία για τα οποία υπάρχουν αυξανόμενες ενδείξεις ότι η απουσία τους επηρεάζει την ασφάλεια και την ποιότητα της φροντίδας (Ulrich et al., 2014). Μέσω αυτών μπορεί να επιτευχθούν οι οργανωσιακοί στόχοι και η προσωπική ικανοποίηση στην εργασία των νοσηλευτών (American Association of Critical-Care Nurses, 2005).

Τα νοσοκομεία μαγνήτες παρουσιάζουν χαμηλά ποσοστά εναλλαγής προσωπικού και οι νοσηλευτές αντιλαμβάνονται αυτές τις δομές ως καλούς εργοδότες που προσφέρουν  ελκυστικό περιβάλλον εργασίας. Σημαντικά χαρακτηριστικά των νοσοκομείων αυτών είναι η διοικητική δέσμευση ως προς τους νοσηλευτές και τη νοσηλευτική, ισχυρή νοσηλευτική ηγεσία και ανταγωνιστικοί μισθοί και οφέλη (ICN, 2007).

Συμπεράσματα

Η βελτίωση του περιβάλλοντος εργασίας μπορεί να είναι μια στρατηγική, σχετικά χαμηλού κόστους, για τη βελτίωση της ασφάλειας και της ποιότητας στην ενδονοσοκομειακή φροντίδα και στην ικανοποίηση των ασθενών (Aiken et al., 2012). Για να προωθηθεί η ανάπτυξη υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος είναι αναγκαία η συνεχής προώθηση του νοσηλευτικού έργου, η κατοχύρωση της ασφαλείας στο περιβάλλον εργασίας,  η δημιουργία υποστηρικτικής ατμόσφαιρας, η βελτίωση της επικοινωνίας, η λήψη μέτρων για προστασία των εργαζομένων, η εξασφάλιση όλου του αναγκαίου υλικοτεχνικού και τεχνολογικού εξοπλισμού και αναλωσίμων.

Παραπομπές

Ahmad, N., Oranye, N.O.  (2010) Empowerment, job satisfaction and organizational commitment: a comparative analysis of nurses working in Malaysia and England, Journal of Nursing Management, 18,582–591. http://doi:10.1111/j.1365-2834.2010.01093.x

Aiken, L H., Sermeus, W., Van den Heede, K., Sloane, D. M., Busse, R., McKee, M., Bruyneel, L., Rafferty, A. M., Griffiths, P., Moreno-Casbas, M. T., Tishelman, C., Scott, A., Kutney-Lee, A. (2012) Patient safety, satisfaction, and quality of hospital care: Cross sectional surveys of nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States. BMJ, 344:e1717. http://dx.doi.org/10.1136/bmj.e1717

American Association of Critical-Care Nurses. (2005) AACN standards for establishing and sustaining healthy work environments: a journey to excellence. American Journal of Critical Care, 14(3), 187-197.

Anstee, S., Ball, J., Saville, J. (2020) Evaluating the evidence: are Magnet hospitals better for staff and patients. Nursing Times, 116(11), 49-50.

Babaeipour-Divshali, M., Amrollahimishavan, F., Vanaki, Z., Abdollahimohammad, A., Firouzkouhi, M. (2016) Effect of head nurse empowerment program on staff nurses' job satisfaction at two educational hospitals in Rasht, Iran. Iranian journal of nursing and midwifery research, 21(3), 306-309. https://doi:10.4103/1735-9066.180379

Bawafaa, Ε., Wong, C.A., Laschinger, H. (2015) The influence of resonant leadership on the structural empowerment and job satisfaction of registered nurses, Journal of Research in Nursing, 20(7), 610 - 622.  http://doi:10.1177/1744987115603441

Bish, M., Kenny, A., Nay, R. (2014) Perceptions of structural empowerment: nurse leaders in rural health services, Journal of Nursing Management, 22, 29–37.  http://doi:10.1111/jonm.12029

Cai, C., Zhou, Z. (2009) Structural empowerment, job satisfaction, and turnover intention of Chinese clinical nurses., Nursing and Health Sciences 11, 397–403 https://doi:10.1111/ j.1442-2018.2009.00470.x

Costanzo, A.J., Gormley, D.K., Hill-Clark, J., Israel, J., Goetz, J., Staubach, K., Pritchard, T.J., Little, M. (2019) Leadership Development and Interprofessional Nurse-Led Bedside Rounding Improves Nurse Leadership Self-Efficacy. Nurse Leader, 17(3), pp.257-262. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2018.10.004

Dahinten, V.S., Lee, S.E., Macphee, M. (2016) Disentangling the relationships between staff nurses’ workplace empowerment and job satisfaction, Journal of Nursing Management, 24, 1060–1070. https://doi:10.1111/jonm.12407

DeVivo, D., Griffin, M.T., Donahue, M., Fitzpatrick, J.J., Commack, N.Y., Cleveland, O.H., Danbury, C.T. (2013) Perceptions of Empowerment Among ED Nurses, Journal of Emergency Nursing, 39(6), 529-33. http://dx.doi.org/10.1016/j.jen.2010.10.011

Fan, Y., Zheng, Q., Liu, S., Li, Q. (2016) Construction of a new model of job engagement, psychological empowerment and perceived work environment among Chinese registered nurses at four large university hospitals: implications for nurse managers seeking to enhance nursing retention and quality of care, Journal of Nursing Management, 24, 646–655. http://doi:10.1111/jonm.12369

Griffeth, R.W., Hom, P.W., Gaertner, S. (2000) A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator test, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463–488. https://doi.org/ 10.1016/S0149-2063(00)00043-X

Hughes, K.Α., Carryer, J.B., White, J. (2015) Structural positioning of nurse leaders and empowerment, Journal of Clinical Nursing, 24, 2125–2132, http://doi:10.1111/jocn.12839

ICN (2007). Positive practice environments: Quality workplaces = quality patient care, Information and Action toolkit, Geneva, Switzerland.

International Council of Nursing (ICN) (2018) Leadership for Change. Available at: https://www.icn.ch/what-we-do/projects/global-nursing-leadership-institute-gnli [Accessed 23rd June 2019].

Kanter, R.M. (1977) Men and women of the corporation. Basic Books. New York, NY.

Kanter, R.M. (1993) Men andwomen of the corporation (2nd ed). New York:, Basic Books.

Kelly, L.A., McHugh, M.D., & Aiken, L.H. (2012) Nurse outcomes in Magnet® and non-Magnet hospitals. The Journal of nursing administration42(10 Suppl), S44. https://doi:10.1097/01.NNA.0000420394.18284.4f

Kinga, M., Kluska, K.M., Laschinger, H.K.S., Kerr, M.S. (2004) Staff Nurse Empowerment and Effort-Reward Imbalance, Nursing Leadership, 17(1), 112 -128.

Kramer, M., Schmalenberg, C. (2008) Confirmation of a healthy work environment. Critical Care Nurse, 28(2), 56-63. https://doi.org/10.4037/ccn2008. 28.2.56

Laschinger, H.K. & Smith, L.M. (2013) The influence of authentic leadership and empowerment on new-graduate nurses’ perceptions of interprofessional collaboration. JONA: The Journal of Nursing Administration, 43(1), 24-29. https://doi: 10.1097/NNA.0b013e3182786064

Laschinger, H.K., Finegan, J. (2005) Empowering nurses for work engagement and health in hospital settings. Journal of Nursing Administration, 35(10), 439 – 449.

Laschinger, H.K.S, Finegan, J, Wilk, P. (2009) Context matters: The impact of unit leadership and empowerment on nurses’ organizational commitment. Journal of Nursing Administration, 39(5), 228–235. http://doi:10.1097/NNA.0b013e3181a23d2b

Laschinger, H.K.S., Finegan, J., Wilk, P. (2011) Situational and Dispositional Influences on Nurses’ Workplace Well-being: The Role of Empowering Unit Leadership, Nursing Research, 60(2), 124–131 http://doi10.1097/NNR.0b013e318209782e  

Laschinger, H.K.S., Nosko, A., Wilk, P., Finegan, J. (2014) Effects of unit empowerment and perceived support for professional nursing practice on unit effectiveness and individual nurse well-being: A time-lagged study, International Journal of Nursing Studies, 51(12), 1615-1623. http://doi:10.1016/j.ijnurstu.2014.04.010.

Laschinger, H.K.S., Purdy, N., Almost, J. (2007) The Impact of Leader-Member Exchange Quality, Empowerment and Core Self-evaluation on Nurse Manager's Job Satisfaction, The Journal of Nursing Administration, 37(5), 221-229. http://doi:10. 1097/01.NNA.0000269746.63007.08

Laschinger, H.K.S., Wilk, P., Cho, J., Greco, P.  (2009b) Empowerment, engagement and perceived effectiveness in nursing work environments: Does experience matter? Journal of Nursing Management, 17(5), 636-646. https://doi:10.1111/j.1365-2834.2008.00907.x.

Laschinger, H.K.S., Wong, C.A., Grau, A.L., Read, E.A., Stam, L.M.P. (2012) The influence of leadership practices and empowerment on Canadian nurse manager outcomes, Journal of Nursing Management, 20(7), 877–888. http://doi:10.1111/j.1365-2834.2011.01307.x

Li, J., Galatsch, M., Siegrist, J., Müller, B.H., Hasselhorn, H.M. (2011) Reward frustration at work and intention to leave the nursing profession–Prospective results from the European longitudinal NEXT study. International Journal of Nursing Studies,48(5), 628–635. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2010.09.011

Maertz, C.P., Campion, M.A. (1998) 25 years of voluntary turnover research: A review and critique. International Review of Industrial and Organizational Psychology. 13, 49-81. Available at: https://www.researchgate.net/publication/234021717_25_Years_ of_Voluntary_Turnover_Research_A_Review_and_Critique  [Accessed 23rd January 2019].

Manojlovich, M. (2007) Power and empowerment in nursing: looking backward to inform the future, Online Journal of Issues in Nursing, 12, 1-25.  http://doi:10.3912/OJIN .Vol12No01Man01

McSherry, R., Pearce, P., Grimwood, K., McSherry, W. (2012) The pivotal role of nurse managers, leaders and educators in enabling excellence in nursing care, Journal of Nursing Management, 20(1), 7–19. http://doi:10.1111/j.1365-2834.2011.01349.x

Nedd, N. (2006) Perceptions of empowerment and intent to stay, NursingEconomics, 24(1), 13–18.

Patrick, A., Laschinger, H.K.S. (2006) The effect of structural empowerment and perceived organizational support on middle level nurse managers' role satisfaction, Journal of Nursing Management, 14, 13–22.

Pishgooie, A.H., Atashzadeh-Shoorideh, F., Falcó-Pegueroles, A., Lotfi, Z. (2019) Correlation between nursing managers' leadership styles and nurses' job stress and anticipated turnover. Journal of Nursing Management, 27(3), 527-534. https://doi:10. 1111/jonm.12707

Regan, S., Laschinger, H.K., Wong, C.A. (2016) The influence of empowerment, authentic leadership, and professional practice environments on nurses’ perceived interprofessional collaboration. Journal of nursing management, 24(1), E54-E61.  https://doi.org/10.1111/jonm.12288

Siegrist, J. (1996) Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal ofOccupational Health Psychology, 1(1), 27–41.

Ulrich, B. T., Lavandero, R., Woods, D., & Early, S. (2014). Critical care nurse work environments 2013: a status report. Critical care nurse, 34(4), 64-79. https://doi.org/10.4037/ccn2014731

Van Bogaert, P., Peremans, L., De Wit, M., Van heusden, D., Franck, E., Timmermans, O., Havens D.S. (2015) Nurse managers’ perceptions and experiences regarding staff nurse empowerment: a qualitative study, Frontiers in Psychology, 6:1585, http://doi:10.3389/fpsyg.2015.01585

Wang, S., Liu, Y. (2015) Impact of professional nursing practice environment and psychological empowerment on nurses’ work engagement: test of structural equation modelling, Journal of Nursing Management,23(3), 287–296. https://doi:10.1111 /jonm.12124

Wong, C.A., & Laschinger, H.K.S. (2013) Authentic leadership, performance, and job satisfaction: the mediating role of empowerment, Journal of Advanced Nursing, 69(4), 947–959. http://doi:10.1111/j.1365-2648.2012.06089.x. 

World Health Organization. (2020) State of the world's nursing 2020: Investing in education, jobs and leadership. https://www.who. int/publications-detail/nursing-report-2020

Yang, J., Yanhui Liu, Y., Chen, Y., Pan, X.  (2014) The effect of structural empowerment and organizational commitment on Chinese nurses' job satisfaction, Applied Nursing Research, 27,186–191. http://dx.doi.org/10.1016/j.apnr.2013.12.001


[1] Ο όρος υγιές εργασιακό περιβάλλον εργασίας κρίνεται ως συνώνυμος του υποστηρικτικού περιβάλλοντος και όπως εξηγούν οι Kramer & Schmalenberg (2008) σημαίνει παραγωγικό, ικανός να παρέχει ποιοτική φροντίδα, ικανοποιητικό και ικανό να καλύψει προσωπικές ανάγκες. Το American Association of Critical-Care Nurses (AACN) ορίζει το υγιές εργασιακό περιβάλλον ως εκείνο στο οποίο οι δομές έχουν σχεδιαστεί έτσι ώστε οι νοσηλευτές να μπορούν να επιτύχουν δύο αποτελέσματα: να επιτύχουν τους οργανωσιακούς στόχους και την προσωπική ικανοποίηση στην εργασία τους (Shirey, 2006).

[2] Οι επαγγελματικές οργανώσεις: American Association of Critical-Care Nurses (AACN), Joint Commission for Accreditation of Hospitals, Institute of Medicine, American Nurses’ Credentialing Center, American Organization of Nurse Executives, American Association of Colleges of Nursing, and Nursing Organizations Alliance έχουν εντοπίσει και καθιερώσει κριτήρια για τα υγιή, επαγγελματικά, ελκυστικά, άριστα, αποτελεσματικά και ικανοποιητικά περιβάλλοντα εργασίας (Kramer & Schmalenberg, 2008).




Comments (0)


This thread has been closed from taking new comments.




Newsletter












596